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    解讀戴爾,惠普和思科的“三角關系”

    戴爾

    眾所周知,戴爾收購EMC,其中EMC組件部分包括EMC II,VMware,RSA,Pivotal和Virtustream,為戴爾提供多樣化方式增益收入流,但對競爭可不是什么好兆頭。

    在這里要說的關鍵是營收多樣化。戴爾因為其以前的方案走不通而走向私有化,現在又花費了670億美元的天價收購EMC,可能導致其“插足”不同領域,以滿足一些覆蓋其客戶群要求整體的一些需要。

    更重要地是,戴爾獲得了研究開發能力,EMC的各種子組件都是重型工業機構,這里還有一些頂級人才每天都在為推進IT技術發展水平而奮斗。

    戴爾私有化時就是如此,因為Michael Dell認為華爾街的短期盈利主義是其成功道路上的絆腳石。私募股權企業Silver Lake顯然很認同,因為它們將自己的未來都賭在了Michael Dell的遠見卓識上。

    相信微軟也對此表示認同,因為微軟貸給戴爾很多現金,幫助該交易塵埃落定。以上這三家的舉動應該不足為奇,微軟在研究開發方面也燒了不少錢,而這個技術領先也使得微軟面臨各方激烈競爭仍能獨善其身。

    Michael Dell基本上是繼續執行Dave Packard和William Hewlett的遺留問題——內部研究開發復雜系統,然后提供人類似乎用得著的技術。這顯然是一場持久戰,Michael Dell的耐性是否比華爾街更大還未見分曉。

    惠普(HPE)

    如果說戴爾正忙著走“惠普”路線,那么惠普就是嘗試從戴爾跌倒的地方爬起來再走兩步。它放棄了終端和打印機部分,逐漸加緊專注企業產品和服務。

    除了Openstack以外,惠普已經花費了超過十年的時間來削除研究開發能力。每回惠普收購一家揚言要為惠普提供新型創新的研究開發技術時,惠普就會找個法子讓這些工程師再拎包走人。

    惠普極好地縮減了研究開發以及裁員浪潮無疑一直被視為大量技術人員的外流。

    因而惠普并沒有想要依靠研究開發。在我看來,它是想要成為一家具有品質保證的專業廠商?;萜盏闹苿賾鹇詫⑹遣捎肁方方案將B方軟件放置在硬件上,并進行測試,確保沒有任何異常,然后溢價銷出。

    惠普近期加強了與微軟Azure的合作關系就是一個很好的例子。新發布的Azure盒子里的超融合云僅僅是第一步,戴爾在打造一個多樣式綜合型帝國的同時,惠普還在戴爾圈子范圍以外玩“追愛“游戲。

    實際就是,戴爾正打算自給自足制造基礎設施終結者,惠普則忙著把其它供應商的發明創造集中整合。

    而Openstack再一次成了例外?;萜照诙髿⑺墓性?,但又在推動私有云部署。與此同時,它已經準備就緒開始在自己的地盤跟白盒子供應商開戰,而一個“競技場”的形成,也就意味著利潤的完全喪失。

    那么,當初戴爾沒法通過自己擅長的重包裝其它廠商產品和服務的方式賺快錢,取悅華爾街?;萜招袉?不過不擔心無利可圖的終端也是件好事,另外還有它的數據中心理念(data centre in a can)似乎也是賺錢“利器”。

    我猜想這一切都取決于惠普Helion云的成敗。而隨著其放棄存儲,網絡甚至服務的利潤之爭,只剩下了背水一戰。

    思科

    思科是一家正在轉型的公司,憑借用戶購買其網絡設備過活。實際上,不只必須要購買它的設備,客戶還需要大批量購買,總之唯思科不可。雖然思科的網絡優勢時代已經過去,它的今天可能是高度依賴網絡營收,但其也已做出了關鍵性投資,未來就可能會一直前途無量下去。

    除了網絡設備,思科還做服務器。它們不是最實惠的也不是最具吸引力的,但在企業里很有人氣。因為思科一直都在投資軟件用于更輕松管理這些服務器(以及服務器/網絡組合)。

    在理論上,思科曾集成了Whiptail的Invicta存儲而且想要一箭三雕——計算/存儲/網絡。思科在這方面燒了不少錢和時間,然后失敗了。

    但如果其從Whiptail事件上總結經驗教訓,可能不久也會成為一位基礎設施終結者,加入惠普與戴爾的競爭,孤注一擲。

    當然,服務器并不是思科唯一的備份計劃,思科的Metacloud和Pistoncloud收購為其提供了Openstack的契機。

    三家公司,完全不同的方案,但是都有一個終極目標——一切為了滿足企業級數據中心需求。搞規模建設,然后繼續存活于IT硬件供應的商品化。

    以上三家都需要高端市場,但一切都言之過早,很多時候還要取決于公有云的采用。

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